近況報告
ほぼ放置気味のこのブログ・・・。書きたい事はたくさんあるんですが、時間が取れないのです
近況を少々・・・。
ある老舗の中小企業の人事制度改訂に手を付けています。
経営者からは「賞罰を明確に」との希望。しかし、急激な変化に付いて来れない社員が多いのでは、とも心配。
ある程度遊びの部分（評価者の裁量に委ねる部分）を持たせつつ、メリハリのある評価制度を作っていっています。
それに先駆けて、現在の社員給与の見直しを実施しました。
私としては公平な目で置き直しを行ったのですが、やはり幹部社員から訂正が・・・。
それも「この人の業務量はこれだけあって、こういう能力を有していて･･･」という事ではなく、「部下が上がっているのに、この人だけ上がっていないとうるさいから･･･」というなんとも脱力な理由。
そういうしがらみとかを排除していかないと成長はないのでは？と思うのですが、長年培ってこられたものもあるし、日本的な風土を全面否定するつもりもありません。
微妙な折り合いをつけながら、制度の骨格だけはぶれないように、少しずつ進めていっています。
でもこれが相当神経使うんですよね。あちこちに頭を下げながら、日々走り回っています。
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ある老舗の中小企業の人事制度改訂に手を付けています。
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ある程度遊びの部分（評価者の裁量に委ねる部分）を持たせつつ、メリハリのある評価制度を作っていっています。
それに先駆けて、現在の社員給与の見直しを実施しました。
私としては公平な目で置き直しを行ったのですが、やはり幹部社員から訂正が・・・。
それも「この人の業務量はこれだけあって、こういう能力を有していて･･･」という事ではなく、「部下が上がっているのに、この人だけ上がっていないとうるさいから･･･」というなんとも脱力な理由。
そういうしがらみとかを排除していかないと成長はないのでは？と思うのですが、長年培ってこられたものもあるし、日本的な風土を全面否定するつもりもありません。
微妙な折り合いをつけながら、制度の骨格だけはぶれないように、少しずつ進めていっています。
でもこれが相当神経使うんですよね。あちこちに頭を下げながら、日々走り回っています。
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タスクとタスクブレイクダウン②
前回は、タスク発生～タスクブレイクダウン～スケジューリングまでを説明しました。
今回は、その続きからです。
さてスケジュールが組めれば、次は当然実行です。
業務を進める中でトラブルはつきものです。予定外の業務が入ってスケジュールが遅れる事もあります。
ですからスケジュールのモニタリングは当然必要です。
モニタリング（進捗確認）を行い、計画との差異を検証する。
そして目的・目標からズレていないかも都度確認しなければいけません。
もちろん上司への報告は随時行わなければいけませんよね。
必要があればリスケジューリング。
予定外のトラブルで計画に支障が出たり遅延してしまっても、当初の期日や目的を変更してはいけません。
だってその権限は業務を指示した上司にありますから。
そこでリスケジューリングです。
これは当初のスケジュールからズレが生じても、当初の期日や目的を達成する為に再度スケジュールを見直す作業です。
だから世間一般で言われるような「実績に基づいて計画を下方修正する」とかの類ではありません。
あくまでも当初与えられたタスクを達成する。それがリスケジューリングです。
最後に結果報告ですね。
効果検証を行ったり報告書を作ったりする必要もあるかもしれませんが、一応これがタスク発生から終了までの流れです。
『業務の成果が出ない』
これは今説明した流れのどこかに問題があるのです
上司との意思疎通が出来ていましたか？
目的・目標はズレていませんか？
タスクブレイクダウンは適正でしたか？
スケジュール管理は出来ていましたか？
上司への中間報告は定期的に行っていましたか？
計画に支障が出たときにあきらめずにリスケジューリングを行いましたか？
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さてスケジュールが組めれば、次は当然実行です。
業務を進める中でトラブルはつきものです。予定外の業務が入ってスケジュールが遅れる事もあります。
ですからスケジュールのモニタリングは当然必要です。
モニタリング（進捗確認）を行い、計画との差異を検証する。
そして目的・目標からズレていないかも都度確認しなければいけません。
もちろん上司への報告は随時行わなければいけませんよね。
必要があればリスケジューリング。
予定外のトラブルで計画に支障が出たり遅延してしまっても、当初の期日や目的を変更してはいけません。
だってその権限は業務を指示した上司にありますから。
そこでリスケジューリングです。
これは当初のスケジュールからズレが生じても、当初の期日や目的を達成する為に再度スケジュールを見直す作業です。
だから世間一般で言われるような「実績に基づいて計画を下方修正する」とかの類ではありません。
あくまでも当初与えられたタスクを達成する。それがリスケジューリングです。
最後に結果報告ですね。
効果検証を行ったり報告書を作ったりする必要もあるかもしれませんが、一応これがタスク発生から終了までの流れです。
『業務の成果が出ない』
これは今説明した流れのどこかに問題があるのです
上司との意思疎通が出来ていましたか？
目的・目標はズレていませんか？
タスクブレイクダウンは適正でしたか？
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タスクとタスクブレイクダウン①
1週間に2回は記事を更新すると言っていましたが更新頻度が少なくなってしまいました。
現在抱えている仕事が非常に忙しくなりブログにまで手が廻りません。
かなり言い訳ですね･･･。
これはブログ更新という私が自分自身に課した『タスク』が滞っているという事です。
『タスク』とは「業務・仕事・課業」とか言われています。
もともとは軍事用語やＩＴ用語だったのですが、最近では一般的に使われるようになりました。
簡単に言うと、「自分が行わなければならない仕事」の事です。
上司から呼び出され仕事の指示をもらったら、タスク発生って事です。
そして与えられたタスクはブレイクダウンしなければなりません。
タスクブレイクダウンとは業務分解の事です。
順を追って説明しましょう。
業務指示を受ければ、その場で確認をします。
目的は何か？
目標設定は？
期日は？
自分の認識と上司の認識のズレを無くす作業を、指示を受けたその場で確認します。
次にタスクブレイクダウンです。
業務を手順毎に分解します。
Ａという業務を達成するためには、
Ｄ⇒Ｃ⇒Ｂ⇒Ａという手順で実行すればよいのではないか？
これがブレイクダウンです。
次にスケジューリングです。
期日に間に合わせるように、期日から逆算してスケジュールを組みます。
ブレイクダウンした業務それぞれがどれくらいの工数がかかるのかに注意しなければいけません。
Ｄという業務は○○時間、Ｂという業務は○○時間
というように工数を注意して無理のない計画を立てます。
※ここでどうしても期日に間に合わないのであれば、
①ブレイクダウンの内容を見直す。
一度行ったブレイクダウンを見直さない人が結構多いです。正しいと思い込んでいるのでしょうが、一つのタスクでも人によってブレイクダウンの内容は全て違います。見直しをして最短で最も効果の上がるブレイクダウンを試行錯誤しましょう。
②工数の見直し。
工数に基準はありません。そして人によって工数は違います。能力が違えば作業にかかる時間が当然変わりますから。
適材適所で最も効果の上がる人選と少し厳しめの工数設定が必要です。
③工程の見直し。
スケジュールに余裕を見すぎると期日には間に合わないでしょう。同時進行でこなせる場合もあります。必要ならば上司に相談する事も大事です。但し相談するなら①～③の根拠を示さなければいけませんよね。
つづく
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かなり言い訳ですね･･･。
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もともとは軍事用語やＩＴ用語だったのですが、最近では一般的に使われるようになりました。
簡単に言うと、「自分が行わなければならない仕事」の事です。
上司から呼び出され仕事の指示をもらったら、タスク発生って事です。
そして与えられたタスクはブレイクダウンしなければなりません。
タスクブレイクダウンとは業務分解の事です。
順を追って説明しましょう。
業務指示を受ければ、その場で確認をします。
目的は何か？
目標設定は？
期日は？
自分の認識と上司の認識のズレを無くす作業を、指示を受けたその場で確認します。
次にタスクブレイクダウンです。
業務を手順毎に分解します。
Ａという業務を達成するためには、
Ｄ⇒Ｃ⇒Ｂ⇒Ａという手順で実行すればよいのではないか？
これがブレイクダウンです。
次にスケジューリングです。
期日に間に合わせるように、期日から逆算してスケジュールを組みます。
ブレイクダウンした業務それぞれがどれくらいの工数がかかるのかに注意しなければいけません。
Ｄという業務は○○時間、Ｂという業務は○○時間
というように工数を注意して無理のない計画を立てます。
※ここでどうしても期日に間に合わないのであれば、
①ブレイクダウンの内容を見直す。
一度行ったブレイクダウンを見直さない人が結構多いです。正しいと思い込んでいるのでしょうが、一つのタスクでも人によってブレイクダウンの内容は全て違います。見直しをして最短で最も効果の上がるブレイクダウンを試行錯誤しましょう。
②工数の見直し。
工数に基準はありません。そして人によって工数は違います。能力が違えば作業にかかる時間が当然変わりますから。
適材適所で最も効果の上がる人選と少し厳しめの工数設定が必要です。
③工程の見直し。
スケジュールに余裕を見すぎると期日には間に合わないでしょう。同時進行でこなせる場合もあります。必要ならば上司に相談する事も大事です。但し相談するなら①～③の根拠を示さなければいけませんよね。
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しゃべり癖
人それぞれしゃべり方には癖があります。
しゃべり癖は個性になりますが講師となると話は別です。
受講者が聞きやすいしゃべり方が必須ですが、勘違いしないでほしいのは標準語をしゃべらないといけないのではありません。方言がでてもＯＫです。ただし普通の人が理解できないほどの方言はだめですよ。イントネーションが違ったり多少の方言がでるのは講師の個性になるので構いません。
しゃべり癖で一番多いのは、
話の節々で「えー」とか「あー」が入る。
例）「○○○○ですが、えー、○○○○なので、あー、○○○○ということです」
皆さんの周りにもいませんか？
普段の会話では普通なのに、会議や皆の前でスピーチをするときになったらやたらと「えー」を連発する人。
もしかしたら貴方もそうかもしれませんよ。
実はしゃべっている本人は全く気付いていないのです。
だから後で「えー」が多いと指摘しても本人は分からないのです。
本人でも分からないから癖なのですが、
これは受講者からしてみると非常に気になり耳障りです
本人でも気付かないこのしゃべり癖をどのようにして治せばよいでしょうか。
一番わかりやすのは、録音することです。
スピーチを録音して自分で聞いてみる。
自分で自分のスピーチを聞くのはちょっとイヤなものですが、これで一発でしゃべり癖に気付きます。
気付くことができれば後は、
スピーチを録音⇒聞いて確認⇒スピーチを録音⇒聞いて確認
これの繰り返しです。
気をつけてほしいのは、
しゃべり癖は一旦治ってもまた再発することです。
半年とか一年毎でしゃべり癖のチェックをするのが良いでしょう。
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しゃべり癖で一番多いのは、
話の節々で「えー」とか「あー」が入る。
例）「○○○○ですが、えー、○○○○なので、あー、○○○○ということです」
皆さんの周りにもいませんか？
普段の会話では普通なのに、会議や皆の前でスピーチをするときになったらやたらと「えー」を連発する人。
もしかしたら貴方もそうかもしれませんよ。
実はしゃべっている本人は全く気付いていないのです。
だから後で「えー」が多いと指摘しても本人は分からないのです。
本人でも分からないから癖なのですが、
これは受講者からしてみると非常に気になり耳障りです
本人でも気付かないこのしゃべり癖をどのようにして治せばよいでしょうか。
一番わかりやすのは、録音することです。
スピーチを録音して自分で聞いてみる。
自分で自分のスピーチを聞くのはちょっとイヤなものですが、これで一発でしゃべり癖に気付きます。
気付くことができれば後は、
スピーチを録音⇒聞いて確認⇒スピーチを録音⇒聞いて確認
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Q&A「店舗と管理部門」⑤
■質問：飲食店 総務部長
店舗研修はかなり密に実施しているのですが、管理部門は手つかずです。このご時世ですので、ノンプロフィットセンターも利益意識を持ってほしいのですが、どういう研修をするのがよいでしょうか？
□答え
前回は店舗と管理部門のセクショナリズムを排除するために行う即効性のある取り組みを説明しました。
今回は中長期的に組織を醸成していく取り組みについて説明しますが、様々なやり方があるので今回は人事制度の変革として3つのポイントを説明します。
①店舗スタッフのキャリアプラン明示
店舗スタッフのキャリアプランが設計されているでしょうか。
店舗スタッフとして配属されて昇進し店長からエリアマネージャーへとキャリアプランがあったとしても、その先はどうでしょう?
業種にもよりますが店舗の仕事は非常にハードです。
労働環境や福利厚生などが充実していればまだ良いですが、店舗の環境は厳しいものがあります。
定年まで店舗で働きたいと思っている人は少なく、将来的な不安を感じている人が多いのが実情です。
店舗の社員が将来的にも安心して働けるようなキャリアプラン、管理部門へのキャリアパスなどができること。当然管理部門から店舗へのキャリアパスも含めて管理部門と店舗のキャリアプランが明示されて、キャリアパスが実際に行われていることが重要です。
②管理部門と店舗の評価制度の連動
評価制度は各社様々ですが、管理部門と店舗の評価制度が連動している会社は少ないです。
管理部門は管理スキル中心の評価を、店舗は業績中心の評価制度を導入しているからですが、これではいつまでたっても管理部門と店舗間のキャリアパスは望めません。
格付けによる会社としての評価軸を統一しておく必要があります。
「格付けの能力評価」
「専門性を持たせた部門毎の評価（管理スキルや店舗スキル）」
「業績による評価」
以上の3つを基本とした評価制度にすれば、①で書いたようなキャリアパスがよりスムーズに行われます。
③研修制度の連動
キャリアプランを作っても研修制度と連動しなければ意味がありません。
格付けの評価が管理部門と店舗で同一なので合同で研修を行えます。
重要なのは店舗社員は管理部門に通用する能力を、管理部門は店舗の内容を理解する能力をそれぞれ身に付けることができる研修制度を作ることです。
上記で挙げた①と②を踏まえた研修制度であり、キャリアプランを浸透させるために管理部門は店舗への現場研修を、店舗は管理部門への参加研修を設けるなどして、お互いの仕事を理解できる場作りなども必要でしょう。
以上ポイントとして3つ挙げましたが、注意することは、
管理部門と店舗の給与格差の問題です。どうしても生産部門である店舗社員の給与が高くなります。（※会社・業種により一概には言えませんが・・・）
そうなると、キャリアパスで店舗から管理部門に異動したくても給与が下がるから異動できない・・・などといった問題が起こり、制度が機能しないことになります。
そして経営層の発言です。
セクショナリズムは自然発生ではなく原因があり起こるべくして起こっているのです。
経営層や管理部門の管理職や店舗の管理職への意識統一、管理部門と店舗のどちらが偉いわけでもなく一心同体、組織としてどのように進まなければならないのかを言い続け組織に浸透させることが大事です。
店舗が繁忙期になれば管理部門は自発的に店舗に応援にいく、
管理部門の仕事内容を理解して店舗社員が管理部門に協力的になる、
そんな組織になれば良いですね
ということで今回は間も空いてかなり長くなりましたが、
これで終了です。
どうもお疲れ様でした。
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今回は中長期的に組織を醸成していく取り組みについて説明しますが、様々なやり方があるので今回は人事制度の変革として3つのポイントを説明します。
①店舗スタッフのキャリアプラン明示
店舗スタッフのキャリアプランが設計されているでしょうか。
店舗スタッフとして配属されて昇進し店長からエリアマネージャーへとキャリアプランがあったとしても、その先はどうでしょう?
業種にもよりますが店舗の仕事は非常にハードです。
労働環境や福利厚生などが充実していればまだ良いですが、店舗の環境は厳しいものがあります。
定年まで店舗で働きたいと思っている人は少なく、将来的な不安を感じている人が多いのが実情です。
店舗の社員が将来的にも安心して働けるようなキャリアプラン、管理部門へのキャリアパスなどができること。当然管理部門から店舗へのキャリアパスも含めて管理部門と店舗のキャリアプランが明示されて、キャリアパスが実際に行われていることが重要です。
②管理部門と店舗の評価制度の連動
評価制度は各社様々ですが、管理部門と店舗の評価制度が連動している会社は少ないです。
管理部門は管理スキル中心の評価を、店舗は業績中心の評価制度を導入しているからですが、これではいつまでたっても管理部門と店舗間のキャリアパスは望めません。
格付けによる会社としての評価軸を統一しておく必要があります。
「格付けの能力評価」
「専門性を持たせた部門毎の評価（管理スキルや店舗スキル）」
「業績による評価」
以上の3つを基本とした評価制度にすれば、①で書いたようなキャリアパスがよりスムーズに行われます。
③研修制度の連動
キャリアプランを作っても研修制度と連動しなければ意味がありません。
格付けの評価が管理部門と店舗で同一なので合同で研修を行えます。
重要なのは店舗社員は管理部門に通用する能力を、管理部門は店舗の内容を理解する能力をそれぞれ身に付けることができる研修制度を作ることです。
上記で挙げた①と②を踏まえた研修制度であり、キャリアプランを浸透させるために管理部門は店舗への現場研修を、店舗は管理部門への参加研修を設けるなどして、お互いの仕事を理解できる場作りなども必要でしょう。
以上ポイントとして3つ挙げましたが、注意することは、
管理部門と店舗の給与格差の問題です。どうしても生産部門である店舗社員の給与が高くなります。（※会社・業種により一概には言えませんが・・・）
そうなると、キャリアパスで店舗から管理部門に異動したくても給与が下がるから異動できない・・・などといった問題が起こり、制度が機能しないことになります。
そして経営層の発言です。
セクショナリズムは自然発生ではなく原因があり起こるべくして起こっているのです。
経営層や管理部門の管理職や店舗の管理職への意識統一、管理部門と店舗のどちらが偉いわけでもなく一心同体、組織としてどのように進まなければならないのかを言い続け組織に浸透させることが大事です。
店舗が繁忙期になれば管理部門は自発的に店舗に応援にいく、
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